新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：管理的本質(zhì)是教育，教育的本質(zhì)是全面成長，家長在教育子女時(shí)，不單單要關(guān)心學(xué)習(xí)成績、形體容貌、言行舉止、工作收入等外在標(biāo)簽，更應(yīng)關(guān)心的是人格塑造、心形磨礪、性格養(yǎng)成，習(xí)慣堅(jiān)持、幸福感知等長久的內(nèi)在成長。

員工激勵(lì)之溝通

所以企業(yè)日常管理中，也要關(guān)心員工的全面成長，并給予員工的全面認(rèn)可和回報(bào)，全面回報(bào)，不單單包括薪酬的回報(bào)，能力的回報(bào)，更多的是目標(biāo)和發(fā)展的牽引，使命的感召，文化的吸引和凝聚，甚至心流和能量的成長。

過去，工作是機(jī)會(huì)，是唯一，是生存的根本；現(xiàn)在工作是平臺(tái)，釋放價(jià)值還要靠個(gè)體。員工對(duì)于工作的要求變了，期望高素質(zhì)的同事、良好的工作環(huán)境、獲得新體驗(yàn)和新挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。更加關(guān)注發(fā)展的前景，穩(wěn)定的提升速率和組織層面的認(rèn)可。這些都對(duì)管理者如何使用激勵(lì)工具提出了更高的要求。

還好，雙因素理論中，工作富有成就感、工作本身帶有挑戰(zhàn)性、工作的成績能夠得到社會(huì)的認(rèn)可，職務(wù)上的責(zé)任感和職業(yè)上的發(fā)展與成長，都可以是重要的激勵(lì)因素，這些因素的滿足，能夠極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性。隨著知識(shí)型員工的崛起，越來越多企業(yè)開始探索精神層面的認(rèn)可激勵(lì)，通過研究，我們總結(jié)了7大類21種非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)因素，希望能夠在日常工作中，為各位管理者提供一些實(shí)踐價(jià)值。

一、目標(biāo)：最容易被忽略的激勵(lì)要素

多數(shù)管理者習(xí)慣了上傳下達(dá)和上行下效，以至于忽略掉了目標(biāo)參與的重要激勵(lì)作用。目標(biāo)本身就有激勵(lì)作用，當(dāng)員工參與目標(biāo)制定的過程中時(shí)，整個(gè)目標(biāo)也就是變成了員工自身的目標(biāo)，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而目標(biāo)本身的實(shí)現(xiàn)，就變成了最大的激勵(lì)要素。

1、生涯目標(biāo)：相信夢(mèng)的力量

榜樣的力量是無窮的，用成功的故事激勵(lì)員工的斗志，可以點(diǎn)燃員工心中的夢(mèng)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)吸引和激勵(lì)人才，靠的就是夢(mèng)想，沒有馬云“讓天下沒有難做的生意”的使命，就無法聚齊18羅漢；沒有任正非通訊行業(yè)“三分天下有其一”的暢想，就不會(huì)吸引鄭寶用、郭平等技術(shù)牛人的加盟；雷軍在創(chuàng)立小米初期吸引合伙人時(shí)，講過“我比你們有錢吧？想掙錢，就跟我一起干吧！”于是幾個(gè)人喝了一碗小米粥，干出了一家世界500強(qiáng)。

成熟型企業(yè)依然如此，企業(yè)內(nèi)部的明星人才，他們的成功現(xiàn)狀和發(fā)展軌跡，都會(huì)激勵(lì)一波波的后來者拼搏奮斗，阿里巴巴的蔣凡，騰訊的張小龍，這些明星人物，激勵(lì)著一批批員工，這就是榜樣的力量，這就是夢(mèng)的力量。

2、年度目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)就有成就感

讓員工自己制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，在執(zhí)行自己的計(jì)劃中找到成就感。當(dāng)員工參與年度目標(biāo)的時(shí)候，員工可以提出自己的設(shè)想，工作的方式，可能遇到的困難和需要的資源和支持。一旦員工認(rèn)同年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，就會(huì)上升為非工作因素之外的個(gè)人目標(biāo)，愿意為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而投入精力。當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，員工的自我成就感就會(huì)形成，甚至出現(xiàn)巔峰體驗(yàn)，這種強(qiáng)生理和心理效用的激勵(lì)效果，是任何物質(zhì)激勵(lì)都無法實(shí)現(xiàn)的。

3、臨時(shí)目標(biāo)：激發(fā)參與感和投入度

將重要項(xiàng)目交由一個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)實(shí)施，目標(biāo)導(dǎo)向的自我管理團(tuán)隊(duì)可以激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)。社會(huì)心理學(xué)家拉塔尼和達(dá)利（1970）發(fā)現(xiàn)當(dāng)有其他的旁觀者在場(chǎng)時(shí)，會(huì)顯著的降低人們介入緊急情況的可能性，這就是旁觀者效應(yīng)（責(zé)任分散效應(yīng)）。企業(yè)中也一樣，多個(gè)團(tuán)隊(duì)承載多項(xiàng)任務(wù)時(shí)，最終結(jié)果是所有人都對(duì)結(jié)果不負(fù)責(zé)任。

在企業(yè)實(shí)踐中，如果是單個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)被要求單獨(dú)完成任務(wù)，責(zé)任感就會(huì)很強(qiáng)，會(huì)作出積極的反應(yīng)。但如果是要求多者共同完成任務(wù)，責(zé)任感就會(huì)很弱，面對(duì)困難或遇到責(zé)任往往會(huì)退縮。而責(zé)任感，也是激發(fā)員工參與感和投入度的重要因素，所以臨時(shí)目標(biāo)，指定團(tuán)隊(duì)，專人負(fù)責(zé)的工作安排，不僅僅有利于完成工作任務(wù)，同時(shí)也有利于激勵(lì)員工。

二、競(jìng)爭(zhēng)：壓力也是動(dòng)力源泉

4、生存競(jìng)爭(zhēng)：“求生欲”是最強(qiáng)的欲望

動(dòng)態(tài)評(píng)估、末尾淘汰，讓員工明白在組織內(nèi)生存的挑戰(zhàn)。

馬斯洛的需求層次理論的第一層就是生存需求，企業(yè)中的動(dòng)態(tài)評(píng)估、末尾淘汰機(jī)制，都會(huì)危及員工在組織內(nèi)的“生存感”，在多種心理學(xué)研究中，都發(fā)現(xiàn)“失去”的負(fù)向激勵(lì)效果比“得到”的正向激勵(lì)效果要強(qiáng)的多，所以無論是GE的“活力曲線”，還是華為的“干部淘汰10%”，其本質(zhì)上都屬于負(fù)向激勵(lì)的做法。

但是，過度的夸大“生存危機(jī)”，也會(huì)造成員工層面的“破罐子破摔”，反而失去了激勵(lì)意義。比如穩(wěn)態(tài)發(fā)展企業(yè)就不適合半年度做績效大排名，每次淘汰5%的激進(jìn)方式，這種做法，只會(huì)讓員工“惶惶不可終日”，反而失去了繼續(xù)做好工作的動(dòng)力。

5、新陳代謝：內(nèi)部動(dòng)能轉(zhuǎn)換也會(huì)帶來動(dòng)力

生命的意義在于進(jìn)化，企業(yè)作為一個(gè)生命組織，能量會(huì)從高能區(qū)域向低能區(qū)域蔓延，這個(gè)過程就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)能。但在熵的理論中，能量最后都會(huì)歸于死寂，最后失去生命特征。企業(yè)也一樣，要通過內(nèi)部機(jī)制的構(gòu)建，打開組織之熵，以績效為標(biāo)準(zhǔn)，能上能下，能左能右，能進(jìn)能出，通過完成目標(biāo)的緊迫感與責(zé)任感，不斷激勵(lì)激發(fā)優(yōu)秀員工，淘汰滯后員工。

所以，公平公正的績效管理體系在企業(yè)中，不單單可以作為優(yōu)秀員工的正向激勵(lì)手段，也可以作為滯后員工的負(fù)向激勵(lì)手段?？上Ф鄶?shù)企業(yè)，忽略了績效評(píng)價(jià)的價(jià)值，單純的把績效管理變成績效考核，把結(jié)果考核變成了動(dòng)作考核，失去了考核的價(jià)值和意義。

6、分組競(jìng)爭(zhēng)：游戲化激發(fā)“求勝欲”

沒有人不希望“勝利”，所有人都有“贏的沖動(dòng)”，分組競(jìng)爭(zhēng)，是典型的游戲化場(chǎng)景的應(yīng)用。

所以在企業(yè)實(shí)踐中，可以分成若干小組，內(nèi)部PK，形成對(duì)比，讓團(tuán)隊(duì)成員在攀比中提升，這種過程，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比獲勝后的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更有激勵(lì)性。

比如零售門店的“銷售大比拼”，分品類，分時(shí)段，分規(guī)則，以游戲化的形式進(jìn)行分組對(duì)抗，不僅僅可以提高參與感和娛樂感，更能實(shí)現(xiàn)成就感。

7、破除壟斷：懈怠是員工動(dòng)力的天敵

前文講過，競(jìng)爭(zhēng)是有效的激勵(lì)措施，但是很多企業(yè)由于流程和壁壘，造成“溫差效應(yīng)”，客戶需求到企業(yè)感知端產(chǎn)生溫差；市場(chǎng)前端到交付中端產(chǎn)生溫差；交付中端到資源后端產(chǎn)生溫差，最后客戶需求無法滿足，企業(yè)內(nèi)部難以協(xié)同，員工工作沒有價(jià)值和動(dòng)力。

破除壟斷，旨在破除組織內(nèi)部壁壘，讓市場(chǎng)溫度直接傳到至所有員工，每個(gè)人都能直接感受外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，充分的調(diào)動(dòng)積極性和熱情。

成熟型企業(yè)尤其需要關(guān)注“懈怠”，當(dāng)取得一定成就時(shí)，人性難免懈怠，不思進(jìn)取，封閉，自我為是，如果沒有破除壟斷，破除壁壘，最終會(huì)使所有人走向衰敗。

三、危機(jī)：惶者生存

8、危機(jī)教育：保持對(duì)外界刺激的敏感性

企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)和員工都會(huì)陷入“中年危機(jī)”，失去對(duì)外界刺激的敏感性，進(jìn)退維谷。向上，受經(jīng)驗(yàn)曲線限制，需要付出加倍的努力，但是回報(bào)充滿不確定性；不變，維系小額度付出，回報(bào)不變，激勵(lì)效果邊際遞減，現(xiàn)實(shí)中就會(huì)小步后退，最終掉隊(duì)；向下，無需付出，但是試錯(cuò)成本極高，很有可能一蹶不振，再無出頭之日。

破除“中年危機(jī)”的最好方式就是防患未然，不斷灌輸危機(jī)意識(shí)，生于憂患死于安樂。讓企業(yè)和員工不敢停下來，不能停下來，最后突破“危機(jī)”，讓付出成為一種習(xí)慣，根本不想停下來。

四、溝通：打開心與心的距離

9、方便溝通：隨時(shí)讓員工感受到自我價(jià)值

信息也是一種價(jià)值，企業(yè)要建立內(nèi)部信息流的管理機(jī)制，不單單是自上而下的信息流動(dòng)，更應(yīng)該是自下而上的信息流動(dòng)。通過非正式會(huì)議、郵件、APP、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)等多種渠道，建立與員工的溝通渠道，讓員工能夠發(fā)聲，能夠吐槽，能夠抒發(fā)胸襟。

華為就有自己的心聲社區(qū)，BAT也有對(duì)應(yīng)的在線論壇，當(dāng)為員工建立起溝通的渠道時(shí)，員工就會(huì)感受到自己受重視，就會(huì)感到到存在價(jià)值，會(huì)極大的增強(qiáng)組織歸屬感和凝聚力。

很多企業(yè)的管理者，總擔(dān)心聽到刺耳的聲音，所以極少也不敢關(guān)注員工的心聲，殊不知，封閉是不自信的表現(xiàn)，自信的人敢于直面風(fēng)聲雨聲。所以企業(yè)管理者要真正“打開心扉”，建立與員工及時(shí)溝通的橋梁。

10、反向溝通：反饋比計(jì)劃更有價(jià)值

在績效管理過程中，企業(yè)管理者關(guān)注考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過績效反饋。實(shí)際情況卻是，反饋的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于考核。考核只是針對(duì)過去結(jié)果的判定，反饋才能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，便于下一步的績效提升。

所以，日常管理一定要重視反向溝通，在員工犯錯(cuò)時(shí)，在員工需要時(shí)，及時(shí)給予反饋，給予幫助和指導(dǎo)，讓員工自覺反思，主動(dòng)改善，最終提升工作產(chǎn)出。而持續(xù)不斷的進(jìn)步，也會(huì)形成強(qiáng)化，不斷刺激員工投入更多的精力在工作的持續(xù)改進(jìn)上，何樂不為？

11、積極溝通：主動(dòng)比被動(dòng)更有激勵(lì)性

主動(dòng)性的溝通才叫溝通，被動(dòng)性的溝通只是信息傳遞。由于傳統(tǒng)文化因素的影響，國內(nèi)多數(shù)管理者不擅長與員工建立溝通紐帶，大多是當(dāng)員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候給予一定的指導(dǎo)和幫助，僅僅這些是不夠的。要想激勵(lì)員工，就要消除日常不管不顧的方式，不是只在員工犯錯(cuò)誤時(shí)保持溝通，而是建立實(shí)時(shí)的溝通機(jī)制，積極的走出去，主動(dòng)與員工溝通，消除員工被管理的心理障礙，讓員工產(chǎn)生組織自我認(rèn)同，在被尊重的狀態(tài)中感受到激勵(lì)性。

五、興趣：興趣是最好的吸引力

愛好可以激發(fā)員工的投入度、興奮感和成就感。一般而言，愛好并不容易形成事業(yè)，不過管理者可以在工作設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，代入員工的愛好，讓興趣成為最好的吸引力和工作動(dòng)力。

12、留有余地：新鮮感可以有效消除職業(yè)倦怠

西蒙在《管理行為》一書中提到了“職業(yè)倦怠”，并指出無論任何時(shí)代，何種工作，從業(yè)時(shí)間久了，都會(huì)產(chǎn)生職業(yè)倦怠，這是由于長期重復(fù)單一性工作導(dǎo)致的。所以企業(yè)要消除員工職業(yè)倦怠，就要允許和鼓勵(lì)員工做一些常規(guī)程序外的嘗試，通過非常規(guī)的嘗試，產(chǎn)生新想法和新創(chuàng)意。

而新想法和新創(chuàng)意又可以給員工帶來新鮮感，刺激員工獵奇和追求個(gè)性的心理，帶來極大的心理滿足感。曾經(jīng)服務(wù)過航天企業(yè)，訪談其中的技術(shù)專家，面對(duì)外部誘惑是如何做到“板凳十年冷”的問題時(shí)，專家提到“只有航天企業(yè)的國家平臺(tái)，才能投入大資金采購頂尖的實(shí)驗(yàn)設(shè)備和儀器，這些頂級(jí)設(shè)備和儀器，是自己一直不離職的重要原因”。

同樣的，企業(yè)要構(gòu)建專業(yè)通道，讓那些適合做專家的技術(shù)人才，同時(shí)還要配置資源，真正的搭建適合的平臺(tái)，鼓勵(lì)不斷沿著技術(shù)的道路探索和研究。

13、自選領(lǐng)地：做自己想做的事情也是激勵(lì)要素

給予一定的費(fèi)用支持員工自主創(chuàng)新，員工對(duì)自己選擇的工作才真正感興趣，谷歌的20%時(shí)間案例；

物質(zhì)方便的便利，豐厚的薪酬，優(yōu)質(zhì)的食堂和健身房，齊全的保險(xiǎn)，體制完善的人文關(guān)懷，這些物質(zhì)條件確實(shí)解決了員工的后顧之憂，但是，如何更有效的激發(fā)知識(shí)型員工呢？筆者建議給予一定的費(fèi)用和時(shí)間，支持員工自主創(chuàng)新，員工才會(huì)對(duì)自己選擇的工作真正感興趣。自選領(lǐng)地的做法，為企業(yè)中最聰明、最不安定和最持久的員工提供了一個(gè)渠道，讓他們真正的實(shí)現(xiàn)了自己的理想和價(jià)值。

Google曾有一個(gè)知名的管理制度——20%自由時(shí)間。公司允許員工花費(fèi)五分之一的工作時(shí)間——每周一天，每月四天，利用Google的資源，從事與Google相關(guān)的側(cè)邊項(xiàng)目，從他們自己的激情和想法里開發(fā)出來的項(xiàng)目。這個(gè)偉大的管理制度，在當(dāng)初被提出的時(shí)候也遭到反對(duì)，一位Google創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的成員甚至在一次會(huì)議上說：“這會(huì)毀掉我們的品牌，這將粉碎我們的公司。”但是事實(shí)證明——由于該政策，在這20%的時(shí)間開發(fā)出來的產(chǎn)品，諸如Google 新聞、Gmail、和AdSense（廣告引擎開發(fā)用于支持Gmail的財(cái)務(wù)）現(xiàn)在大約占Google收入的四分之一。

14、簡(jiǎn)化程序：穩(wěn)定的預(yù)期也是有效的激勵(lì)因素

當(dāng)員工能夠明確把握自己的工作節(jié)奏時(shí)，對(duì)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問題了解時(shí)，就會(huì)增強(qiáng)對(duì)于工作的熱情，而且有利于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但是企業(yè)中過長的流程和審批時(shí)間，逐漸消磨了員工的熱情，所以要激勵(lì)員工，在工作設(shè)計(jì)時(shí)，要減少和簡(jiǎn)化各類審批的程序和時(shí)間，提高通過審批和流程的期望值，提升工作熱情。

15、參與決策：我的地盤我做主

很多管理者在鼓勵(lì)員工996的時(shí)候，都會(huì)講“企業(yè)是你家”，而員工對(duì)于企業(yè)提出合理化建議時(shí)，卻換了一副嘴臉“你以為企業(yè)是你家??？”這種做法會(huì)極大的傷害員工的工作卷入，導(dǎo)致組織離心力的增加，甚至導(dǎo)致員工搭便車，混日子。

要想真正激發(fā)員工的主體責(zé)任和主人翁意識(shí)，企業(yè)要建立員工建議系統(tǒng)，參與到公司決策，通過工作卷入，讓員工發(fā)自內(nèi)心的參與到企業(yè)的日常經(jīng)營與管理中，提升責(zé)任感和工作成就感。

華為的自我批判機(jī)制就是一種典型的參與決策機(jī)制。2011年春節(jié)前后，《華為人》發(fā)了，題目叫《我們還是以客戶為中心嗎？》，2.2萬字，分6章27節(jié)，對(duì)馬來西亞電信CEO的投訴進(jìn)行自我批判，里面點(diǎn)名的包括董事長、輪值CEO、副總裁、客戶等30多人。再比如，2013年“炮轟華為”，對(duì)員工批判公司的意見進(jìn)行匯總，任總親自整理，公司發(fā)了13個(gè)郵件，展開了三個(gè)多月的自我批判活動(dòng)。

當(dāng)然，除了《華為人》報(bào)以外，華為內(nèi)部還建立了《管理優(yōu)化》報(bào)、心聲社區(qū)、藍(lán)軍參謀部、員工自我批判委員會(huì)、員工投訴、案例庫與合理化建議活動(dòng)、民主生活會(huì)、道德遵從委員會(huì)等多種方式。以道德遵從委員會(huì)為例，華為在全球建立了107個(gè)辦公室，7758個(gè)小組，選舉了5193名委員會(huì)，對(duì)華為的思想、組織和行為進(jìn)行審視。

六、空間：成長是最好的牽引力

管理的本質(zhì)是教育，教育的本質(zhì)是成長，所以企業(yè)有發(fā)展空間，員工的自我能力能得到提升，也是有效的激勵(lì)手段和方式。

16、明確通道：規(guī)則導(dǎo)向下的成長

很多企業(yè)還是傳統(tǒng)的金字塔式的成長通道，沒有管理職務(wù)就沒有一切，“千軍萬馬過獨(dú)木橋”誠然有利于選拔優(yōu)秀人才，但落選的員工，由于得不到合理安排，有可能因此而離開企業(yè)。

激勵(lì)員工，要建立明確的可預(yù)期的晉升通道，M序列之外，要加設(shè)P序列和T序列，通過Y/H等通道的設(shè)計(jì)，讓員工未來的發(fā)展多種多樣，工作多姿多彩，在組織的平臺(tái)上，產(chǎn)生進(jìn)軍未來發(fā)展空間的驅(qū)動(dòng)力。

17、崗位輪換：工作選擇多樣性是發(fā)現(xiàn)興趣的最好方式

多數(shù)員工就業(yè)選擇的方向都是學(xué)校學(xué)習(xí)的專業(yè)，但是人力資源專業(yè)的學(xué)生就一定擅長HR崗位么？專業(yè)知識(shí)和技能僅僅只解決了表象的日常操作性的問題，素質(zhì)、潛能和價(jià)值觀才決定了職業(yè)的高度。

員工如何尋找最喜歡、最適合、最有發(fā)展前途的職業(yè)方向？靠的就是企業(yè)內(nèi)部的崗位輪換，通過內(nèi)部輪崗機(jī)制，讓員工在不同的崗位之間轉(zhuǎn)換，在變動(dòng)中謀求下一步的職業(yè)發(fā)展。

18、培訓(xùn)機(jī)會(huì)：能力提升是有效的激勵(lì)方式

從人力資源上升到人力資本，靠的就是知本的力量。所以智力資本的保值增值也對(duì)員工有著極強(qiáng)的激勵(lì)作用。

企業(yè)構(gòu)建全方位多層次的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，通過企業(yè)大學(xué)構(gòu)建管理知識(shí)、專業(yè)方面的課程體系；通過輪崗，提升多類型崗位工作經(jīng)歷和綜合能力；通過行動(dòng)學(xué)習(xí)提升解決問題和應(yīng)對(duì)突發(fā)情況的能力，通過導(dǎo)師制，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。

當(dāng)然，培訓(xùn)只是解決了能力提升的問題，員工的長期激勵(lì)還是要靠機(jī)會(huì)牽引，否則，沒有機(jī)會(huì)的培養(yǎng)，最后只會(huì)淪為人才職業(yè)的跳板。成為“黃埔軍校”，其實(shí)并不是企業(yè)值得驕傲的事情。

七、賞識(shí)：愛出者愛返，相信愛的力量

像教育一樣，沒有“愛”的教育，就像沒有靈魂的提線木偶。管理也一樣，沒有關(guān)愛，再溫暖的管理措施也掩蓋不住勢(shì)利的內(nèi)核。愛出者愛返，管理者要具備一顆成人達(dá)己的真心，再粗糙的手段，都會(huì)放出愛的光芒。

19、親情回饋：用心關(guān)愛員工

未來的客戶要場(chǎng)景化、體驗(yàn)感和擬人化，人才客戶也一樣。企業(yè)用心關(guān)愛員工，可以設(shè)置一些帶有情感的小禮物或紀(jì)念品，以肯定員工成績，讓員工感受被認(rèn)可，被關(guān)注，產(chǎn)生組織歸屬感。

阿里巴巴的年陳，就采取這種激勵(lì)方式，“一年香、三年醇、五年陳”，針對(duì)入職五年的員工，會(huì)有針對(duì)性的戒指，刻上每個(gè)人的名字，送給員工。

京東、騰訊的各類公仔，也在傳遞同樣的關(guān)愛。

20、及時(shí)表揚(yáng)：不要吝嗇獎(jiǎng)勵(lì)

認(rèn)可是及時(shí)承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，并及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)勵(lì)，從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能，創(chuàng)造高績效。

自己對(duì)組織的價(jià)值得到承認(rèn)且被人賞識(shí)，是員工內(nèi)在的一種心理需要?！督芸?middot;韋爾奇自傳》一書中提及1998年韋爾奇對(duì)杰夫?qū)懙谋銞l：“我非常賞識(shí)你一年來的工作……你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾，需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行”。

管理者一定要關(guān)注員工的工作，找到好的立即表揚(yáng)，給予員工受重視受肯定的成就感。

即時(shí)激勵(lì)和認(rèn)可。點(diǎn)贊，打賞。

21、給予名譽(yù)：站在舞臺(tái)中央的激勵(lì)效果是最強(qiáng)的

榮譽(yù)體系的建立和開展，是一種有效的激勵(lì)手段，主要是把員工的工作成績、公司貢獻(xiàn)、模范事跡等以一定的形式或名義標(biāo)定下來，進(jìn)行表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)介紹等。榮譽(yù)可以成為不斷鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績的力量，還可以對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力，從而產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果。

華為的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)包括藍(lán)血十杰獎(jiǎng)、杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、金牌員工獎(jiǎng)、金牌團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、史今班長與勞模獎(jiǎng)等金牌獎(jiǎng)、天道酬勤獎(jiǎng)、零起飛獎(jiǎng)、明日之星以及優(yōu)秀家屬獎(jiǎng)，它們主要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我激勵(lì)。

當(dāng)然，這7大類21種非物質(zhì)激勵(lì)措施，不是所有的企業(yè)和管理者都適用，還是要針對(duì)自己的業(yè)務(wù)和管理場(chǎng)景，選擇適宜的激勵(lì)手段。不過，無論何種激勵(lì)手段，都需要管理者的真心投入，用心關(guān)愛。還是那句話“心有善念，善言善行”，即使一時(shí)無法克服個(gè)人管理偏見，作為管理者，也要向著正確的方向努力，真正的讓員工感受到愛與認(rèn)可，解放思想，激活組織，激發(fā)人才正能量。